有一个员工要离职

有一个员工要离职 | 楼主 | 2016-12-02 15:29:03 共有3个回复
  1. 1有一个员工要离职
  2. 2一个将要离职员工对富士康的10点忠告
  3. 3一个将要离职员工对富士康的10点忠告

摘要:为了应对这一系列挑战广进证券公司开始推行精细化管理,思量许久她也终于提出了辞职,我建议林峰可以从以下几点入手,一个将要离职员工对富士康的点忠告,发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录而不是公司效益。以下是小编整理的3篇最新有一个员工要离职范文,欢迎参阅!

有一个员工要离职2016-12-02 15:27:19 | #1楼回目录

2011年以前,尽管证券行业的人才流失现象严重,瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。然而,随着行业环境的变化和公司的扩张,竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战,瑞达营业部开始推行精细化管理。没想到,这些举措不但没能调动起大家的积极性,反而引发更多的不满情绪,公司开始掀起了离职潮。

作者:何波, 西南科技大学经济管理学院;刘影,MBA 学生;罗晓甜,硕士研究生;李美,本刊编辑。作者将参加网络点评互动。

林峰到广进证券公司瑞达营业部任总经理之前,该营业部在公司中的表现一直不算出色。林峰上任后,制定了新政策和人员扩张计划,也就四五年时间,瑞达营业部成长为公司“品牌营业部”之一,尤其是在经营理念和人才培养方面,更是首屈一指,具有特色的人才队伍建设和骄人的业绩在公司中乃至业内都令人赞叹。

2011年以前,尽管证券行业的人才流失现象严重,瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。很多其他同行新成立的营业部都喜欢来瑞达营业部挖人作为其核心团队成员,但因为公司有超强的人才培养模式和非薪酬性激励措施,使得瑞达营业部的员工都很热爱这个大家庭,几乎没人愿意离开,尤其是管理人才极其稳定。

然而,随着行业环境的变化和公司的扩张,竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战,广进证券公司开始推行精细化管理。没想到,这些举措不但没能调动起大家的积极性,反而引发更多的不满情绪,公司开始掀起了离职潮。

最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人——许皓。在新员工培训期间,许皓的表现一直很优秀,入职不久,他在内部平台上发表了一篇关于微博推广的文章,在公司内引起很大反响,看到新鲜血液的注入为公司带来了活力,领导们很是开心。但是在试用期间,许皓的工作热情被频繁的“调动”消磨殆荆许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理,然而根据公司人才培养规划,所有新入职员工必须先到前台从事客户开发和服务工作,干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束,他的营销业绩虽不是最突出的,但也算是完成了考核指标。根据之前的职业规划,他认为自己可以申请转做理财顾问助理了,可是他迟迟等不到人力资源部的通知,这让他很郁闷。后来,他向公司提出了调岗的想法,得到的回答却是:公司各部门都在准备人员精简,调动岗位的压力很大,公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后倍感不满与疑惑,是继续专心从

事自己不喜欢的营销工作,还是干脆离开公司,自己去寻求新的发展机会?纠结了一个月后,许皓选择了离开公司,留给林峰的是无尽的惋惜。

对一个公司而言,前期新员工的离职,对公司的负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职,让林峰开始意识到,人闲下来就容易胡思乱想,必须让大家忙碌起来。人力资源部按照林峰的意思,制定出了“储备人才培训计划”,要求大家充分利用闲暇时间多学习,而且还规定二级以上客户经理和服务经理必须参加培训,人人都必须达标,不达标的人要反复接受培训,直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应,很多人都跑到人力资源部诉苦。前台销售能手李涛那段时间正在准备参加理财规划师考试,他想申请暂缓接受培训,可人力资源部迫于压力,没有给予李涛特殊照顾,结果他的培训结业成绩很不理想。提升培训告一段落后,林峰在一次早会上宣布,全体员工集体学习业务手册,之后进行随机抽查考试,两次考核不及格的人,待岗学习。李涛“不幸”地被抽查到了,他被列入第一批考核名单中。李涛本来对这个培训计划就很抵制,所以根本就没好好准备,最终考下来他的成绩只有36分。

之后,合规部要求内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣,做业务久了,他想让自己转转型,他觉得一直从事基础营销工作,自己得不到真正意义上的提高。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献,更何况他的营销业绩和工作表现都不错,加上公司学法律的并不多,所以李涛很有信心会被选中,其他同事也都认为李涛是不二人眩可是,最终公司选择的是一位新入职的小女生。李涛感到自己的职业规划渐渐偏离了预设轨道。几天后,李涛也递交了辞职信。

骨干员工接二连三离职,让人力资源部经理张婷倍觉压力。今年的校园招聘会,当时张婷建议暂时不要招人,应该把重心放在去年入职员工的成长培养上。但是林峰却说一切工作只要按照他的思路办就好了,没有任何商量的余地。张婷听从林峰的指示,如期完成了招聘计划,但是现在看来结果并不尽如人意。沪深股市久久不见起色,市场行情很差,本来大家压力就很大,公司还要求员工“加班爱岗”,张婷几次提出不同意见,无奈总经理林峰态度一直很强硬。几番折腾下来,张婷也有些心灰意冷。

而在林峰那边,他认为公司现在推行的精细化管理把一切细节问题都考虑到了,可张婷作为自己的重要帮手,却总是不能与他的管理思路保持一致,渐渐地对张婷也产生了不信任的情绪。

张婷因工作劳累病倒,住院一个月。

出院后回到公司,林峰并没有急着给她恢复原职,说是让她再好好休养一段时间。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久,她也终于提出了辞职。

离职风波愈演愈烈,张婷走后,陆陆续续又有几位员工弃公司而去,接下来会不会有更多的人选择离开呢?林峰看着桌上那份新的离职信,越想越觉得不安,更让他不安的是,他了解到很多离职的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里了,难道瑞达的“魅力”开始消失了?到底是哪方面的管理出了问题呢?

请看三位专家及网友的精彩点评。

“在这场变革中,总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标,也没有找到共同推动变革的核心团队,同时还缺乏充分有效的沟通,导致执行过程中孤立无援??”

杨 玲

海明控股有限公司副总裁

这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期,转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同:前者要求充分激发员工热情,让大家尽量发挥自己的潜能,粗放大胆地跑马圈地;而后者则强调严控经营成本,提升员工整体能力,耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性,但遗憾的是,他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是,林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标,也没有找到共同推动变革的核心团队,同时还缺乏充分有效的沟通,导致执行过程中孤立无援,甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手:

第一,制造紧迫感,让大家意识到危机与机遇并存。由于工作的视角不同,高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机,必须通过变革来扭转的时候,员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时,林峰应该让员工一同参与分析经营结果,开展针对竞争对手的调研,并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措,不仅能让大家看到危机,而且也能明确告诉大家:只要在某些方面予以改进,就可以找到发展的机遇。

第二,建立推动变革的核心团队,通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中,挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员,例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队,让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来,让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论,核心团队

队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力,要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话,那这些成员首先是愿意参与变革的人,同时鉴于他们的影响力,还能带动其他员工一起行动。

一个将要离职员工对富士康的10点忠告2016-12-02 15:27:07 | #2楼回目录

一个将要离职员工对富士康的10点忠告

1,代工(OEM)不能成就一个百年企业,富士康经营转型势在必行。

OEM,俗称代工或贴牌生产,是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式,由于企业没有自己的销售渠道和品牌,自然挣得的是时饥时饱的微薄的加工费。

代工企业大量出现于经济繁荣时期,一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时,或觉得生产环节不再是关键环节时,往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家,或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、劳资新合同法的实施,代工赖以存在的低成本环境已不复存在,从国家的政策引导来看,国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂,还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二,全球5~10年经济危机即将来临,这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行,说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重,全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题,富士康这样严重处在关键环节的企业,生存必然举步维艰,以致惠普股票下跌,连累富士康股票跌停。其三,富士康已经将代工做到登峰造极,再继续做代工已规模不经济,取得的增长也必然十分有限,相反,则会造成台资企业更加激烈的竞价拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整:即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员,拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板,2008年7月再婚)的淡出直接经营,战略转型又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在,如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。

2,(一个制造业企业)人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化,在大陆55万名员工中,竟没有一个大陆籍经理,而同职位,台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗?未必,因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管,更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规?,无论什么活动,无论什么组织,必须要有台?人,所以老郭才会放心,哪怕哪个台?人职位并不高,能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大多数在大陆工作,但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧,就必然拉帮结派;且台?人以“小气和?色”闻名,也在一定程度上污染了企业空气。

3,薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分:基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力,比如普工工资就是当地的最低工资水平,不过公司提供免费吃祝加班费严格按国家支付要求(1.5:2:3)发放,基本无可非议,但加班是可能受管控的,并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,因为对一群低素质低工资的员工来说,1年1次的奖励太过于遥远,就好象?产主义一样难以实现,更何况象我这样的现金主义者兼月光族,年终奖的激励不大,相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录,而不是公司效益。

相反,台干可继续执行年度发放惯例,并与公司绩效直接挂钩,因为只有他们才对经营效益直接负责。

4,组织架构整合(改革、新增)。

富士康有20%的员工是工程师,有10%的员工是技术员,而他们绝大多数都是非直接生产人员,由此可见,其间接人员比重之大,已严重侵蚀成本,并降低效益。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的周边组织架构系统。表面上看,将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来,为整个集团内的各个厂部服务,有利于规模效应(如规模采购)和独立核算(为谁服务就把成本算谁头上),但却因此造成了周边单位的公务员情结,既是他们把自己当成老大人员,老大部门,进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通,其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。

组织架构的另一问题是:某些组织设置较乱,岗位职责不分,从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说,不管是哪个部门的问题,最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响,而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大,因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高,因为他们在外已能独档一面,自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织,都无法避免官僚主义。而对其根治,必须依赖强大而经常的稽核系统,就象一支军队必须要有后面的宪兵监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知道,因为事事算成本的富士康觉得要养一个闲人,还不如我们自我思想提高和进步,他太看重自我的力量了。

5,制度程序缺失。

郭台铭和?泽东虽然信仰不同,生活的时代和社会也不同,但有一共同点,就是相信自己,相信人治,所以他们至死都不建立团队运作的制度程序,尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的,部门内一切唯主管马首是瞻;无主管或平行部门间就相互争吵或推委;措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的,但郭不可能百年永在,也不可能面面俱到,所以我觉得法制始终还是要比人治好。

6,交期品质更重要?还是成本高于一切?

富士康的5大核心竞争力:速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上,在具体作业和考核中,成本几乎高于一切,特别是在采购部门工作过的人都知道。

由此造成的后果是供应商素质不高,或偷工减料,进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废,当然最后结果自然是连续的加班,自掏空运费,客户交期的不能达成,客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%,但停工、重修、报废损失可能10倍于此,而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价,并不一定可龋

7,松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国,但他们却共用一个法人或一个品名,此可能带来严重的连带危机。

?鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨,而造成整个集团7%的股票下跌,真可谓“一颗老鼠屎,坏了一锅汤”。

为此,富士康要么将集团拆分为几个品牌;要么对公司经营标准化,象华为那样统一管理制度,统一薪酬福利,消灭可能带来风险的地区差别,但这样的可操作性并不强,因为华为仅在深圳有生产基地,仅生产通信设备,而富士康五花八门、遍地都是。

8,政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家,还是一个政治家。所以他有和大陆政府交好的关系,自然也有政治家式过分扩张。不过,眼下的经济危机说不定会造成其资金链断裂,有多少帝国不也是盛极而衰吗?

所以从今年年初,富士康就冻结人力招聘,随后冻结机器设备引进和扩厂建设,目前是收归采购权、处置库存变现等等。我以为,这还不够,富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉厂房和地皮,将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本,共用资源。同时,出售掉效益不好的子公司,以回笼资金。

9,供应链危机。JIT/VMI

造成富士康供应链危机的原因很多,至少有如下三点:其一,不断的敲筋吸髓式的砍价,名曰“COST DOWN”。其二,远离产业配套完善的珠三角、长三角。其三,对供应商实施JIT、

VMI交货管理,此虽然对富士康有一定的成本节约,却无法弥补富士康内的问题,而供应商的代价太大,事实上,现在和富士康做生意已经无钱可赚,如果可能赚钱,富士康一定会自制,肥水不流外人田嘛。

10,品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业,所以他的执行力很高,但抱怨率也很高,高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化,和经营品牌的误区(短视),以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然,中国人更接受西方的现代思想,而不是台湾的儒家文化,所以你会发现,台?人对加班无怨无悔,但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另一个角度讲,正是因为他的企业文化(效率和纪律)成就了他的成功,同样,他的企业文化也注定了永远不会得到认可(可能等这一批受苦受难的台?人百年之后,连他们的子孙都不会认可)。这是否又回到以前,富士康必须转变经营战略,从代工走向自我品牌和渠道的经营上,才能百年常青永不倒。

一个将要离职员工对富士康的10点忠告2016-12-02 15:28:17 | #3楼回目录

一个将要离职员工对富士康的10点忠告

1,代工(OEM)不能成就一个百年企业,富士康经营转型势在必行。

OEM,俗称代工或贴牌生产,是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式,由于企业没有自己的销售渠道和品牌,自然挣得的是时饥时饱的微薄的加工费。

代工企业大量出现于经济繁荣时期,一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时,或觉得生产环节不再是关键环节时,往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家,或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、劳资新合同法的实施,代工赖以存在的低成本环境已不复存在,从国家的政策引导来看,国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂,还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二,全球5~10年经济危机即将来临,这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行,说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重,全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题,富士康这样严重处在关键环节的企业,生存必然举步维艰,以致惠普股票下跌,连累富士康股票跌停。其三,富士康已经将代工做到登峰造极,再继续做代工已规模不经济,取得的增长也必然十分有限,相反,则会造成台资企业更加激烈的竞价拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整:即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员,拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板,2008年7月再婚)的淡出直接经营,战略转型又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在,如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。

2,(一个制造业企业)人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化,在大陆55万名员工中,竟没有一个大陆籍经理,而同职位,台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗?未必,因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管,更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规?,无论什么活动,无论什么组织,必须要有台?人,所以老郭才会放心,哪怕哪个台?人职位并不高,能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大多数

在大陆工作,但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧,就必然拉帮结派;且台?人以“小气和?色”闻名,也在一定程度上污染了企业空气。

3,薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分:基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力,比如普工工资就是当地的最低工资水平,不过公司提供免费吃祝加班费严格按国家支付要求(1.5:2:3)发放,基本无可非议,但加班是可能受管控的,并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,因为对一群低素质低工资的员工来说,1年1次的奖励太过于遥远,就好象?产主义一样难以实现,更何况象我这样的现金主义者兼月光族,年终奖的激励不大,相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录,而不是公司效益。

相反,台干可继续执行年度发放惯例,并与公司绩效直接挂钩,因为只有他们才对经营效益直接负责。

4,组织架构整合(改革、新增)。

富士康有20%的员工是工程师,有10%的员工是技术员,而他们绝大多数都是非直接生产人员,由此可见,其间接人员比重之大,已严重侵蚀成本,并降低效益。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的周边组织架构系统。表面上看,将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来,为整个集团内的各个厂部服务,有利于规模效应(如规模采购)和独立核算(为谁服务就把成本算谁头上),但却因此造成了周边单位的公务员情结,既是他们把自己当成老大人员,老大部门,进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通,其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。

组织架构的另一问题是:某些组织设置较乱,岗位职责不分,从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说,不管是哪个部门的问题,最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响,而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大,因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高,因为他们在外已能独档一面,自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织,都无法避免官僚主义。而对其根治,必须依赖强大而经常的稽核系统,就象一支军队必须要有后面的宪兵监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾

的是其稽核在那里我都不知道,因为事事算成本的富士康觉得要养一个闲人,还不如我们自我思想提高和进步,他太看重自我的力量了。

5,制度程序缺失。

郭台铭和?泽东虽然信仰不同,生活的时代和社会也不同,但有一共同点,就是相信自己,相信人治,所以他们至死都不建立团队运作的制度程序,尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的,部门内一切唯主管马首是瞻;无主管或平行部门间就相互争吵或推委;措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的,但郭不可能百年永在,也不可能面面俱到,所以我觉得法制始终还是要比人治好。

6,交期品质更重要?还是成本高于一切?

富士康的5大核心竞争力:速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上,在具体作业和考核中,成本几乎高于一切,特别是在采购部门工作过的人都知道。

由此造成的后果是供应商素质不高,或偷工减料,进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废,当然最后结果自然是连续的加班,自掏空运费,客户交期的不能达成,客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%,但停工、重修、报废损失可能10倍于此,而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价,并不一定可龋

7,松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国,但他们却共用一个法人或一个品名,此可能带来严重的连带危机。

?鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨,而造成整个集团7%的股票下跌,真可谓“一颗老鼠屎,坏了一锅汤”。

为此,富士康要么将集团拆分为几个品牌;要么对公司经营标准化,象华为那样统一管理制度,统一薪酬福利,消灭可能带来风险的地区差别,但这样的可操作性并不强,因为华为仅在深圳有生产基地,仅生产通信设备,而富士康五花八门、遍地都是。

8,政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家,还是一个政治家。所以他有和大陆政府交好的关系,自然也有政治家式过分扩张。不过,眼下的经济危机说不定会造成其资金链断裂,有多少帝国不也是盛极而衰吗?

所以从今年年初,富士康就冻结人力招聘,随后冻结机器设备引进和扩厂建设,目前是收归采购权、处置库存变现等等。我以为,这还不够,富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉厂房和地皮,将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本,共用资源。同时,

,出售掉效益不好的子公司,以回笼资金。

9,供应链危机。JIT/VMI

造成富士康供应链危机的原因很多,至少有如下三点:其一,不断的敲筋吸髓式的砍价,名曰“COST DOWN”。其二,远离产业配套完善的珠三角、长三角。其三,对供应商实施JIT、VMI交货管理,此虽然对富士康有一定的成本节约,却无法弥补富士康内的问题,而供应商的代价太大,事实上,现在和富士康做生意已经无钱可赚,如果可能赚钱,富士康一定会自制,肥水不流外人田嘛。

10,品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业,所以他的执行力很高,但抱怨率也很高,高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化,和经营品牌的误区(短视),以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然,中国人更接受西方的现代思想,而不是台湾的儒家文化,所以你会发现,台?人对加班无怨无悔,但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另一个角度讲,正是因为他的企业文化(效率和纪律)成就了他的成功,同样,他的企业文化也注定了永远不会得到认可(可能等这一批受苦受难的台?人百年之后,连他们的子孙都不会认可)。这是否又回到以前,富士康必须转变经营战略,从代工走向自我品牌和渠道的经营上,才能百年常青永不倒。

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